人才咨詢《人才激勵咨詢》
以實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)為前提,，按照系統(tǒng)規(guī)劃,、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則,，以組織績效指標(biāo)作為員工績效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù),，員工績效目標(biāo)支撐所在部門績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。以員工崗位,、部門職責(zé)為基礎(chǔ),，將組織績效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門、崗位,。通過指標(biāo)體系,、指標(biāo)監(jiān)控、績效合約及績效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控,。
項(xiàng)目背景：
1,、績效管理導(dǎo)向不明確，流于形式,，停留在“績效考核”層面,，還沒有完全理解“績效管理”，無法承接公司戰(zhàn)略導(dǎo)向,；
2,、效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)難以量化,，考核結(jié)果應(yīng)用形式單一,，就是扣工資，缺乏正向激勵,，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn),；
3、績效管理量化指標(biāo)少,，定性指標(biāo)多,，指標(biāo)針對性及導(dǎo)向性弱；缺乏計(jì)劃管理和目標(biāo)管理機(jī)制,，缺乏績效反饋與評估改進(jìn),，無法促進(jìn)業(yè)績改善
4,、雖然實(shí)行了績效管理,，但績效文化并沒有真正形成,，績效考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，部分領(lǐng)導(dǎo)和員工打破規(guī)則,。
5,、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起 薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位造就價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬收入不成正比，績效的激勵作用發(fā)揮受限,，員工工作熱情不高,；
6、行業(yè)薪酬水平水漲船高,，外部招聘的薪酬越來越高,，內(nèi)部員工相對外部招聘人員的數(shù)量龐大，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調(diào)整,，從而造成內(nèi)部員工薪酬的不公平性,，導(dǎo)致找來優(yōu)秀的，走了有能力的怪圈,；
7,、薪酬體系的差異化程度不夠，難以實(shí)現(xiàn)針對不同層次類別員工的精益化激勵,，薪酬設(shè)計(jì),、管理不符合原則，有很大的隨意性,。
8,、同集團(tuán)/公司，不同的業(yè)務(wù)板塊或者部門之間薪酬差異過大,，年輕骨干,、老員工、空降兵等在薪酬分配間進(jìn)行取舍和平衡難度越來越大,，如何在不打破公司的薪酬結(jié)構(gòu)的前提下滿足不同層級人才的薪酬需求
9,、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法,，卻只在人才犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評,，評員工不是就事論事，而涉及員工的性格及其他問題,，就會引起員工的反感情緒,，由于不能營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺載體,，或使用不當(dāng),，導(dǎo)致人才不能發(fā)揮應(yīng)有作用,，人才價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)，處于工作或交際網(wǎng)絡(luò)中心的員工流失,會對其他人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響,導(dǎo)致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會導(dǎo)致更多的員工流失,最終影響團(tuán)隊(duì)凝聚力,。
10,、企業(yè)中的核心管理人才的流失,會導(dǎo)致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)被迫調(diào)整,從而導(dǎo)致原有戰(zhàn)略中預(yù)期的利潤目標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)等延期,、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展也承受著巨大的損害,，企業(yè)技術(shù)人才的流失,會導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢喪失;企業(yè)業(yè)務(wù)精英流失,導(dǎo)致企業(yè)市場份額的下降……更重要的是這些員工流失會使企業(yè)的一些技術(shù)機(jī)密、經(jīng)營秘密外泄,使競爭對手掌握了本企業(yè)的“命脈”,企業(yè)經(jīng)營就很被動,；
11,、企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng),，導(dǎo)致員工能進(jìn)不能出,，管理人員能上不能下，員工隊(duì)伍缺乏危機(jī)意識和競爭意識,，內(nèi)卷嚴(yán)重,，各項(xiàng)管理制度難以發(fā)揮應(yīng)有的功效，出現(xiàn)很多弊病,，如考核流于形式,，考核結(jié)果與職位調(diào)整、薪資調(diào)整不掛鉤,，職責(zé)與報(bào)酬不對等,，員工士氣低落，人才流失等問題,。
解決方案：
1,、以實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃,、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則,，以組織績效指標(biāo)作為員工績效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù)，員工績效目標(biāo)支撐所在部門績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。以員工崗位,、部門職責(zé)為基礎(chǔ)，將組織績效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門,、崗位,。通過指標(biāo)體系、指標(biāo)監(jiān)控,、績效合約及績效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控,。
2、在深度調(diào)研的基礎(chǔ)上，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動態(tài)績效考核指標(biāo)體系,，以戰(zhàn)略解碼為工具,，從戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，基于部門的定位,，把部門職責(zé)通過解碼分解到各個(gè)崗位,。績效管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后,，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績目標(biāo)管理體系,，確保指標(biāo)得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
3,、薪酬管理未進(jìn)行分層級、分崗位地針對性激勵,，
（1）建立企業(yè)科學(xué),、合理的薪酬管理體系，推動價(jià)值分配的科學(xué),、合理,、推動“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià),、價(jià)值分配”的落地,，為持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造提供動能；
（2）讓人才脫穎而出,，給優(yōu)秀者以獎勵,。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng),，鼓勵弱者跟上強(qiáng)者的步伐,。
（3）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)是有三項(xiàng)基本原則：對外具備競爭力,，對內(nèi)具備公平性,，對個(gè)體具備激勵性。
4,、從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀出發(fā),，設(shè)計(jì)和優(yōu)化激勵理念和機(jī)制；
◆ 針對不同發(fā)展階段員工設(shè)計(jì)激勵體系,。
◆ 注重非物質(zhì)激勵體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化,。
◆ 結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長階段、股東利益和經(jīng)營者利益,、保健作用和激勵作用,、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)具有成長性的高管激勵方案,。
5,、構(gòu)建有效的短、中,、長期激勵,，形成以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達(dá)成一致目標(biāo),，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的緊緊綁定,。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為,，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致,，避免經(jīng)理人的短期行為，同時(shí)適度分?jǐn)偨?jīng)營者風(fēng)險(xiǎn),。能夠給予員工及時(shí),、即刻的滿足感，吸引,、留住,、凝聚、激勵核心人才,，充分調(diào)動經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性,，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青,。
6,、企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配,、能力與績效,、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù),，對那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職,、調(diào)崗、離職培訓(xùn),、解雇和退休等方式,。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干,、高效和富有活力,，通過自愿離職、再次創(chuàng)業(yè),、待命停職,、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo),。
1,、績效管理導(dǎo)向不明確，流于形式,，停留在“績效考核”層面,，還沒有完全理解“績效管理”，無法承接公司戰(zhàn)略導(dǎo)向,；
2,、效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)難以量化,，考核結(jié)果應(yīng)用形式單一,，就是扣工資，缺乏正向激勵,，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn),；
3、績效管理量化指標(biāo)少,，定性指標(biāo)多,，指標(biāo)針對性及導(dǎo)向性弱；缺乏計(jì)劃管理和目標(biāo)管理機(jī)制,，缺乏績效反饋與評估改進(jìn),，無法促進(jìn)業(yè)績改善
4,、雖然實(shí)行了績效管理,，但績效文化并沒有真正形成,，績效考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，部分領(lǐng)導(dǎo)和員工打破規(guī)則,。
5,、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起 薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位造就價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬收入不成正比，績效的激勵作用發(fā)揮受限,，員工工作熱情不高,；
6、行業(yè)薪酬水平水漲船高,，外部招聘的薪酬越來越高,，內(nèi)部員工相對外部招聘人員的數(shù)量龐大，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調(diào)整,，從而造成內(nèi)部員工薪酬的不公平性,，導(dǎo)致找來優(yōu)秀的，走了有能力的怪圈,；
7,、薪酬體系的差異化程度不夠，難以實(shí)現(xiàn)針對不同層次類別員工的精益化激勵,，薪酬設(shè)計(jì),、管理不符合原則，有很大的隨意性,。
8,、同集團(tuán)/公司，不同的業(yè)務(wù)板塊或者部門之間薪酬差異過大,，年輕骨干,、老員工、空降兵等在薪酬分配間進(jìn)行取舍和平衡難度越來越大,，如何在不打破公司的薪酬結(jié)構(gòu)的前提下滿足不同層級人才的薪酬需求
9,、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法,，卻只在人才犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評,，評員工不是就事論事，而涉及員工的性格及其他問題,，就會引起員工的反感情緒,，由于不能營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺載體,，或使用不當(dāng),，導(dǎo)致人才不能發(fā)揮應(yīng)有作用,，人才價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)，處于工作或交際網(wǎng)絡(luò)中心的員工流失,會對其他人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響,導(dǎo)致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會導(dǎo)致更多的員工流失,最終影響團(tuán)隊(duì)凝聚力,。
10,、企業(yè)中的核心管理人才的流失,會導(dǎo)致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)被迫調(diào)整,從而導(dǎo)致原有戰(zhàn)略中預(yù)期的利潤目標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)等延期,、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展也承受著巨大的損害,，企業(yè)技術(shù)人才的流失,會導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢喪失;企業(yè)業(yè)務(wù)精英流失,導(dǎo)致企業(yè)市場份額的下降……更重要的是這些員工流失會使企業(yè)的一些技術(shù)機(jī)密、經(jīng)營秘密外泄,使競爭對手掌握了本企業(yè)的“命脈”,企業(yè)經(jīng)營就很被動,；
11,、企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng),，導(dǎo)致員工能進(jìn)不能出,，管理人員能上不能下，員工隊(duì)伍缺乏危機(jī)意識和競爭意識,，內(nèi)卷嚴(yán)重,，各項(xiàng)管理制度難以發(fā)揮應(yīng)有的功效，出現(xiàn)很多弊病,，如考核流于形式,，考核結(jié)果與職位調(diào)整、薪資調(diào)整不掛鉤,，職責(zé)與報(bào)酬不對等,，員工士氣低落，人才流失等問題,。
解決方案：
1,、以實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃,、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則,，以組織績效指標(biāo)作為員工績效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù)，員工績效目標(biāo)支撐所在部門績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。以員工崗位,、部門職責(zé)為基礎(chǔ)，將組織績效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門,、崗位,。通過指標(biāo)體系、指標(biāo)監(jiān)控,、績效合約及績效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控,。
2、在深度調(diào)研的基礎(chǔ)上，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動態(tài)績效考核指標(biāo)體系,，以戰(zhàn)略解碼為工具,，從戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，基于部門的定位,，把部門職責(zé)通過解碼分解到各個(gè)崗位,。績效管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后,，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績目標(biāo)管理體系,，確保指標(biāo)得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
3,、薪酬管理未進(jìn)行分層級、分崗位地針對性激勵,，
（1）建立企業(yè)科學(xué),、合理的薪酬管理體系，推動價(jià)值分配的科學(xué),、合理,、推動“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià),、價(jià)值分配”的落地,，為持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造提供動能；
（2）讓人才脫穎而出,，給優(yōu)秀者以獎勵,。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng),，鼓勵弱者跟上強(qiáng)者的步伐,。
（3）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)是有三項(xiàng)基本原則：對外具備競爭力,，對內(nèi)具備公平性,，對個(gè)體具備激勵性。
4,、從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀出發(fā),，設(shè)計(jì)和優(yōu)化激勵理念和機(jī)制；
◆ 針對不同發(fā)展階段員工設(shè)計(jì)激勵體系,。
◆ 注重非物質(zhì)激勵體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化,。
◆ 結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長階段、股東利益和經(jīng)營者利益,、保健作用和激勵作用,、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)具有成長性的高管激勵方案,。
5,、構(gòu)建有效的短、中,、長期激勵,，形成以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達(dá)成一致目標(biāo),，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的緊緊綁定,。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為,，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致,，避免經(jīng)理人的短期行為，同時(shí)適度分?jǐn)偨?jīng)營者風(fēng)險(xiǎn),。能夠給予員工及時(shí),、即刻的滿足感，吸引,、留住,、凝聚、激勵核心人才,，充分調(diào)動經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性,，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青,。
6,、企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配,、能力與績效,、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù),，對那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職,、調(diào)崗、離職培訓(xùn),、解雇和退休等方式,。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干,、高效和富有活力,，通過自愿離職、再次創(chuàng)業(yè),、待命停職,、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo),。
經(jīng)典案例
Project
培訓(xùn)項(xiàng)目
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服務(wù)項(xiàng)目