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    當一個企業(yè)處在成長和發(fā)展階段的時候,，需求最迫切的是中層管理人才,。這個時候，我們通常有三個途徑可以找到這些人才：內(nèi)部培養(yǎng),、公開招聘和挖人。中國的企業(yè)一般愿意從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才,，原因很簡單,，內(nèi)部提拔起來的人才更具有向心力和忠誠度。外聘的人才能力雖然足夠,，但你會擔心他的向心力和忠誠度不足,。至于挖來的人才,，一方面你要承擔更高的成本，而且往往留不住,，你今天可以高薪把他挖來,，明天別人也可以高薪把他挖走。
    如果企業(yè)確定要從內(nèi)部培養(yǎng)提拔“子弟兵”,，必須要有一個前提,，就是要確定他們有能力提升的空間。很多企業(yè)在這個時候往往會提拔業(yè)務(wù)骨干,，但這時需要警惕的是,。很多技術(shù)骨干雖然單打獨斗的能力很強，但卻未必具備一個管理者所需要的綜合素質(zhì),，未必是一個合格的管理人才,。作為一個管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的不是自己有多強,，而是要能夠幫助別人,，幫助整個團隊做到更強。中層管理者不但要有很高的智商,，還要同時具備很高的情商和逆境商,。所以企業(yè)需要發(fā)掘培養(yǎng)的，是那些具有指揮官潛力的“作戰(zhàn)參謀”,，而不是單純的“神槍手”或者“格斗冠軍”,，除非他們同時也具備參謀的素質(zhì)。對于純粹“神槍手”或者“格斗冠軍”,，他的發(fā)展方向可以是顧問,，也可以是教練，但最好不要把他放在管理者的崗位上,。
    一般而言,，企業(yè)決定培養(yǎng)自己的“子弟兵”時，首先就是要篩選出那些有成長潛力的好苗子,。但這個時候又需要警惕的是,，即便是那些有潛質(zhì)的人才，每個人的優(yōu)勢特點又各有不同,，必須根據(jù)其個人的優(yōu)勢特點進行有方向性的培養(yǎng),。如果企業(yè)無法確定他的優(yōu)勢到底在哪里，不妨借助一些“個人優(yōu)勢天賦特質(zhì)”測評工具來幫助進行考察,。在確定他的培養(yǎng)方向之前,，還可以和他的同事、客戶,、供應(yīng)商進行溝通和交流,，以便從多個不同的角度去考量他，看看他是不是真的適合將來的管理崗位,。此外還需要注意的一點是,，一個企業(yè)在發(fā)展的不同階段，所需要的管理崗位,，以及相應(yīng)的對中層管理者的能力需求也是不一樣的,，當企業(yè)培養(yǎng)“子弟兵”的時候，一定要首先考慮現(xiàn)階段是不是確實需要這個崗位,，然后再把這個人提拔起來,，否則很容易造成崗位設(shè)置了，人選確定了,，卻不能發(fā)揮這個崗位和這個人的應(yīng)有的作用,，當企業(yè)把一個人提拔到管理崗位上的時候很容易，但要讓他再下去就很難了,。
    但如果一個企業(yè)的“子弟兵”隊伍中,，“神槍手”和“格斗冠軍”一大堆，個個都是沖鋒陷陣的好手,，但卻缺乏能夠具備指揮員潛力的人才,，那么企業(yè)還是大膽啟用“空降兵”的好。無論是招聘還是挖人,，企業(yè)在使用“空降兵”的時候有三點需要注意：一是要對“空降兵”進行認真細致的考察,，確保他們的價值觀和企業(yè)的價值觀能夠保持一致；二是要清晰地界定他們對企業(yè)的責任,、權(quán)力和義務(wù),，明確他對企業(yè)的承諾和考評依據(jù)。所有的承諾和考評依據(jù)都要有準確的數(shù)字標準,，并且以書面的形式確定下來——例如能為企業(yè)創(chuàng)造多少業(yè)績,？提高多少利潤？降低多少成本,？培養(yǎng)多少人才,？……每隔一段時間就要用這些目標去考察他；三是迅速同化他們,，讓他們盡快融入企業(yè),，和原有的子弟兵打成一片，真正成為企業(yè)這個大團隊中的自己人,，而不再是外來者,。“空降兵”和“子弟兵”的沖突,，尤其是兩個集團之間的沖突,，是會產(chǎn)生雙刃劍的殺傷力的,，一旦發(fā)生，對企業(yè)的運營和凝聚力就會造成不可挽回的傷害,。